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In diesem Beitrag teilt Manuel Pistner seine 5 wichtigsten Learnings, die er bei unserer New Work basierten Unternehmenstransformation verinnerlicht hat. Denn auch wir haben uns am Anfang gefragt: Was ist New Work? Diese New Work Unternehmen – wie sehen die aus? Gibt es einen erprobten Fahrplan?
Unser CEO Manuel Pistner hatte mit Bright Solutions ein „Old Work“ Unternehmen – von 2006 bis 2017. Dann hat er festgestellt, dass sein Unternehmen genau so aufgebaut ist, wie es andere bekannte Unternehmen vermitteln – aber nicht, wie es ihn, sein Team und auch Kunden wirklich glücklich macht. Der Startschuss für die agile Transformation war gegeben!
„Durch mehrere große Krisen habe ich gelernt, dass die stark zunehmende Veränderung und Komplexität in Digitalprojekten immer mehr Flexibilität fordern – doch wie soll diese Neue Arbeit aussehen?
Für mich ist klar: Die klassische Mitarbeiterführung in einem hierarchischen Unternehmen mit einem Top Down Leadership-System ist NICHT mehr möglich.
Ich teile hier und über meine Channels meine Erfahrung darüber
- wie ich ein New Work Konzept HEUTE nochmal einführen würde
- was ich im Thema Personalführung & Digital Leadership beachten würde
- und welche Tools, Methoden und Schritte ich beim Einführen von New Work genau nutzen würde.
Ich habe keinen Anspruch auf DIE Lösung – es ist meine Erfahrung rund um das Thema New Work und Leadership aus der Praxis im Umbau meiner eigenen Unternehmen, die für mich funktioniert hat und die ich mit Führungskräften und Unternehmern gerne teilen möchte – viel Spaß!
Warum wollen wir eigentlich agiler werden?
Wie du New Work und agile Strukturen in deinem Unternehmen einführen kannst, möchte ich dir in diesem Video in fünf Schritten zeigen.
Warum möchten wir überhaupt New Work und agile Strukturen einführen?
Ganz einfach: In unserer Umgebung, in der Wirtschaft, in der Gesellschaft ändern sich Dinge kontinuierlich und immer schneller. Unternehmen brauchen mehr Flexibilität. Damit Unternehmen mehr Flexibilität bekommen, wollen wir unseren Mitarbeitern ebenfalls mehr Flexibilität an die Hand geben.
Wir wollen, dass sie eigenverantwortlich arbeiten, um die hierarchischen Strukturen und Befehlsketten, die viel zu langsam sind, aufzubrechen und abzubauen.
Selbstbestimmtheit wird für Mitarbeiter ebenfalls immer wichtiger.
Und um in Zukunft nicht noch stärker unter dem leidigen Fachkräftemangel zu leiden, wollen wir auch den Bedarf an mehr Selbstbestimmtheit und Eigenverantwortung für unsere Mitarbeiter entgegenkommen.
1. Transparenz ist der Schlüssel
Der erste Schritt aus meiner Erfahrung, den ich bei uns im Unternehmen in der Transformation hin zur New Work und agilen Strukturen gegangen bin, ist: Transparenz.
Transparenz ist der Schlüssel dafür, dass Mitarbeiter überhaupt verstehen und sehen können, wo wir denn im Hinblick auf unsere Unternehmensziele stehen.
Sowohl im Großen als auch im Kleinen, auf Team Ebene oder auf Mitarbeiter Ebene.
Damit Mitarbeiter überhaupt die richtigen Entscheidungen selbstbestimmt und eigenverantwortlich treffen können, ist es wichtig, dass wir ihnen auch zeigen, wo denn die Reise hingehen soll und wo wir uns gerade befinden.
Es ist wichtig, dass uns klar ist, wo die Unternehmensziele uns hinführen sollen und wie sie genau gemessen werden, wann sie gemessen werden und in welchem System sie anderen im Team transparent gemacht werden, dann können wir dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter auch versteht, was der eigene Beitrag zu den Unternehmenszielen sein kann.
2. Rollen & Verantwortungen klar definieren
Und hier kommen wir zur Definition von Rollen. Also wie können wir dafür sorgen, dass Mitarbeiter eine Rollendefinition haben? Wir reden hier nicht von Jobtiteln, sondern von Rollen, in denen sie sich zum einen wohlfühlen, weil sich die Arbeit vielleicht mit ihren eigenen Interessen deckt, zum anderen aber auch sichergestellt ist, dass die Rolle, die ein Mitarbeiter ausfüllt, auch zu den Unternehmensziele wirklich strategisch und operativ beiträgt.
Also genau zu definieren: Was ist denn die Responsibility, also die Verantwortung des Mitarbeiters?
Wofür muss der Mitarbeiter sicherstellen und einstehen, dass bestimmte Dinge erreicht und umgesetzt werden? Und wofür ist der Mitarbeiter der zuständig? Also was muss der Mitarbeiter selbst tun?
Ganz wichtiger Unterschied zu “Wofür bin ich verantwortlich”? Es geht darum: Was muss der Mitarbeiter selbst tun, damit bestimmte Dinge getan werden oder Ziele erreicht werden? Und dazu noch, wen muss ich denn informieren und wen kann ich für bestimmte Themen zur Beratung heranziehen?
Klassischerweise wird das in einer sogenannten Raci Matrix verpackt, also R A C I = Responsibility Accountability Consult & Inform.
Und damit hat man sehr systematisch sichergestellt, dass die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten von jeder Rolle klar definiert sind.
Und über klare Definition erreicht man auch ein klares Commitment der Mitarbeiter, die nämlich dann genau wissen, auf was sie sich einlassen und was sie leisten müssen, damit ihre Arbeit auch als gut oder sogar sehr gut bewertet wird.
Objektiv und nicht auf der Basis meiner subjektiven Gefühle und vielleicht persönlichen Beziehungen gegenüber dem Mitarbeiter.
3. OKRs & KPIs einführen
Der nächste Schritt war aus unserer Sicht das Einführen von OKRs, also Objectives und Key Results. OKRs haben das Ziel, genau das zu bieten, was wir vorher beschrieben haben, nämlich Transparenz von Zielen und Fortschritt zu bieten, als auch die Möglichkeit, diese Transparenz und die Verantwortlichkeit von jedem Einzelnen zu stärken.
Durch OKRs, Objecitves und Key Results, können sowohl Unternehmensziele klar und messbar formuliert werden als auch die Ziele einzelner Teams und einzelner Mitarbeiter.
Ganz wichtig dabei ist, dass alle einzelnen Ziele von Mitarbeitern und Teams auf das Unternehmensziel beisteuern.
Also nicht jeder einfach irgendetwas macht und am Ende irgendwas rauskommt, sondern jeder das Bewusstsein dafür hat und eben auch die Transparenz, was er oder sie denn genau erreichen muss, um auf die Unternehmensziele beizusteuern. Und da geht es bewusst darum, was jeder erreichen muss.
Das, was die Personen tun müssen, ist nicht Teil der OKR Planung, ist nicht Teil der Zielplanung. Das ist Teil der Planung im Team auf wöchentlicher Basis. Denn nur wenn wir die Dinge richtig tun, bekommen wir auch das, was wir erreichen wollen.
4. Nach Ergebnissen führen statt nach Anwesenheit
Und wenn das gesamte Team mitsamt der Managementebene, wenn es sowas im Unternehmen gibt, als auch alle Teamleader, also auch alle Mitarbeiter, Transparenz über die Ziele haben und die Ziele verstehen und sie vielleicht sogar in ihrem eigenen Interesse sehen, dann können Manager lernen, nach Ergebnis zu führen statt nach Anwesenheit.
Denn eigentlich ist es mir als Unternehmer oder auch als Manager oder als Führungskraft vollkommen egal, was die Mitarbeiter machen, wann sie es machen. Es ist nur wichtig, ob sie die Ziele erreichen.
Und wenn wir Transparenz über Ziele und Fortschritt haben, dann können wir eben auch alle im Team sehen, wer im Team vielleicht gerade dem Fortschritt hinterherhinkt und vielleicht Probleme hat, die Ziele zu erreichen.
Was wir dann tun können, ist nicht mit dem Hammer auf die Mitarbeiter draufhauen, sondern zu schauen, wie wir sie durch Coaching, durch Unterstützung, durch Schulungen darin unterstützen können, dass sie ihrer Verantwortung besser gerecht werden und ihre Ziele erreichen.
Dann hilft es auch, wenn Führungskräfte nicht mehr im Büro sind, sondern virtuell arbeiten, denn dort seid ihr gezwungen, auf der Basis von Zielen zu führen – wenn ihr nicht den ganzen Tag in Video Calls verbringen wollt.
Denn Zeit in Video Calls verbringen wir nur dann, wenn wir “Führen nach Anwesenheit” auch in der Remote Arbeit weiter fortführen wollen, weil wir es im Büro genauso gewohnt sind.
Wenn wir Ziele transparent haben und der Fortschritt klar messbar ist, dann können wir auf der Basis von Ergebnissen führen. Ich mache das aktuell so.
Es ist wesentlich entspannter als vorher, weil ich einfach immer in meine KPIs und OKRs schaue.
Dann sehe ich, ob alles so ist, wie wir es eben wollten, wie unsere Ziele sind, ob wir uns auf dem richtigen Weg in Richtung Ziele befinden oder ob es bestimmte Teams oder einzelne Mitarbeiter gibt, die Unterstützung brauchen, damit sie ihre Ziele erreichen können.
5. Führen durch Fragen
Und der fünfte und letzte Punkt ist wahrscheinlich der schwerste, der mir am wirklich am schwersten gefallen ist, nämlich das Führen mit Fragen statt mit Anweisungen.
Klingt erst mal sehr simpel, abert versuch es mal. Warum ist das wichtig?
Was ihr erreichen wollt, ist, dass die Mitarbeiter selbst ein Verständnis dafür bekommen und Bewusstsein, warum bestimmte Dinge wichtig sind, warum bestimmte Dinge getan werden müssen und warum wir bestimmte Maßnahmen ergreifen müssen, damit wir vielleicht deutlich schneller und zielgerichteter auf unsere Ziele, die wir uns gesetzt haben, hinsteuern.
Das ist ein wichtiger Punkt, denn:
Nur, was mir bewusst ist als Mitarbeiter, kann ich auch verändern.
Wenn ich eine Führungskraft habe, die mir die ganze Zeit sagt, was ich denn machen soll, wann ich denn was machen soll und wie ich was machen soll – das ist Mikromanagement. Dann bin ich als Mitarbeiter immer nur ausführende Ressource des Managers, der mir genaue Anweisungen gibt.
Das sorgt aber nie dafür, dass Mitarbeiter selbstbestimmt und eigenverantwortlich Dinge umsetzen und Ergebnisse liefern. Wenn ich als Führungskraft kein Vorbild bin und den Mitarbeitern immer sage, was sie tun sollen, dann sind die Mitarbeiter immer von mir abhängig und können gar nicht in selbstständiges Arbeiten kommen. Den Modus behalten wir ihnen explizit vor, weil wir denken und ihnen sagen, was sie tun sollen.
Wenn sich die Führungskraft entwickelt – und das braucht Disziplin – dann kann sie durch Fragen deutlich besser führen und eigenverantwortliches Arbeiten stärken und fördern als durch das übliche Schema von Befehl und Gehorsam.
