Inhaltsverzeichnis
Die Schreie nach Transparenz und Selbstbestimmtheit werden immer lauter. New Work Praxisbeispiele gibt es dagegen, besonders im deutschsprachigen Raum, nicht allzu viele – oder die spannendsten Details bleiben verborgen!
Wonach suchen Teams & Kunden von morgen?
Transparente Gehälter, transparente Unternehmenszahlen, transparente Ziele und noch viel wichtiger: Selbstbestimmtheit, die nur durch Transparenz möglich wird. Ich habe damit meine Erfahrung gemacht, die ich gerne mit Ihnen in diesem New Work Praxisbeispiel teilen möchte.
Seit dem 06.06.2018, 5:26 habe ich mein Unternehmen mit damals 43 Mitarbeiter:innen auf radikale Transparenz, Selbstbestimmtheit, Eigenverantwortlichkeit und globale virtuelle Teams umgebaut.
Ausgelöst durch einen Crash und meine mehr als überwältigende Erfahrung mit virtuellen Teams in 2018 ging das alles sehr schnell.
Vielleicht, nein, sicherlich an der einen oder anderen Stelle auch zu schnell.
Meine Ziele waren:
Komplexität erheblich reduzieren, Eigenverantwortung stärken und die Unabhängigkeit der Mitarbeiter von Managern (die sie früher gemanaged haben) zu stärken. Die Chancen, die sich über die Skalierung mit virtuellen Teams ergeben, wollte ich auch meinen Mitarbeiter:innen nicht vorenthalten.
Mitarbeiter:innen sollten quasi zu Unternehmern im Unternehmen werden,
ohne dabei durch Investitionen das finanzielle Risiko tragen zu müssen.
Diese Unternehmen im Unternehmen nennen wir “Squads”.
Bedingt durch meine Erfahrungen in dem vorangegangenen Crash habe ich ein paar Wochen zuvor einige Mitarbeiter:innen entlassen. Alle im Team waren entsetzt, viele fragten sich, ob es dem Unternehmen nicht gut ginge, wer der nächste ist und warum das denn sein müsse.
Ich sah, dass auch andere Mitarbeiter:innen Angst davor hatten, ihren Job durch meine Entscheidung zu verlieren.
Die Intransparenz führte also zu Angst und Bedenken und niemand verstand, warum das nun passiert. Auch fehlten natürlich New Work Beispiele aus der Praxis, die uns allen damals mehr Sicherheit hätten geben können. Die Mitarbeiter sahen mich in diesen Momenten auch nicht als ihren “Kollegen”, sondern als willkürlichen und unberechenbaren Chef. Meine Option wäre gewesen, erst mit den nicht betroffenen Mitarbeiter:innen darüber zu sprechen, dass ich andere Mitarbeiter:innen entlassen werde und es dann den Betroffenen zu sagen.
Wäre das fair? Ich hielt es nicht für fair.
Transparenz nimmt ihren Lauf
Ich wollte nicht “ein bisschen Transparenz” einführen. Ich wollte es in voller Konsequenz, da ich davon überzeugt war, dass es anders nicht wirklich umsetzbar ist. Es hat mich brennend interessiert, was diese Veränderung und diese neue Kultur mit einem Unternehmen machen und ich war absolut davon überzeugt, das Richtige zu tun. Ich wollte ein umfängliches New Work Praxisbeispiel und vor allem Vorbild erschaffen.
Kann denn Transparenz schlecht sein? Oder anders: Können Lügen oder die Realität verstecken tatsächlich vorteilhafter für ein Team sein?
Ich wollte es herausfinden. Wenn ich es nicht an meinem eigenen Unternehmen herausfinde, wo dann?
Dann ging es los. Es gab ein Team-Meeting, in dem ich den Umbau zu radikaler Transparenz und Selbstbestimmtheit für alle Mitarbeiter:innen verkündet hatte (ja, noch klassisch top-down). Die Idee war es, Bright Solutions in eine komplett transparente Organisation umzubauen, 100% remote zu werden, Projektengpässe mit virtuellen Teams einfach zu skalieren und den Mitarbeiter:innen sowohl Freiheit als auch Selbstbestimmtheit durch die volle Transparenz im Unternehmen, auf die Bilanz, die BWA und die Gehälter zu geben.
Ich habe alle gefragt: “Wollt ihr ein Unternehmen, das euch volle Transparenz und Selbstbestimmtheit gibt, ein Unternehmen, in dem ihr arbeiten könnt wann, wo, wie viel und für welches Gehalt ihr wollt? Ein Unternehmen, das es euch ermöglicht, Beruf und Privatleben bestmöglich und frei miteinander zu kombinieren?”
Die Antwort können Sie sich denken. Alle waren natürlich voll dafür.
Das war mein erster Fehler bei der Einführung dieser neuen Kultur. Ein Fehler nicht im Bezug auf das “was”, sondern auf das “wie” ich es getan habe.
Auf diese Frage werden die wenigsten mit “Nein” antworten.
Genauso wenige werden aber auch Gründe finden, die dagegen sprechen, denn bisher habe ich niemanden persönlich zum Austausch kennengelernt, der/die mit solch einer offenen Kultur in genau der Form Erfahrung gesammelt hat.
Ich habe den Startschuss gesetzt und mein Gehalt als CEO offen gelegt.
Ich habe meinen Mehrwert, den ich dem Team bringen will, meine Erfahrung und meine Ziele klar präsentiert. Das Team muss mich schließlich mitfinanzieren. Und wenn sie das nicht einsehen, da Kosten und Nutzen nicht im Verhältnis stehen oder sie mich persönlich nicht als Unterstützung empfinden, hätte sich das Team gegen mich oder mein Gehalt aussprechen können – was bis heute nicht geschah.
Hiermit wurde auch ein wichtiger Meilenstein in Hinblick auf Rollenverständnis und Verantwortungsbereiche gesetzt.
Der Moment der Wahrheit
Am nächsten Tag haben alle darüber übereingestimmt, dass Gehälter öffentlich werden, ich war ja schließlich mit gutem Vorbild vorangestürmt. War das richtig oder falsch? Auch das weiß ich nicht, ich hatte niemanden, der damit Erfahrung hatte und mir mit der Entscheidung helfen konnte.
Jede:r hat also den Gehaltszettel mitgebracht. 43 Mitarbeiter:innen sollten ihr Gehalt bekannt geben. Das geschah teilweise in großer Gruppe, teils erstmal in einzelnen Teams untereinander.
Da war der erste Moment gekommen: Die Transparenz, die vorher alle spannend fanden, war zu einem wahren “Würgen” geworden.
Ich sah, wie unangenehm es allen war. Ist das gut oder schlecht? Ich weiß es nicht.
Alle haben “ja” gesagt, alle fanden die Absicht gut. Aber es war ein großer Schritt aus der Komfortzone heraus.
Nach zwei Tagen lag die nackte Wahrheit auf dem Tisch. Es gab große Gehaltsunterschiede. Mitarbeiter:innen waren frustriert darüber, dass manche weniger verdienen als andere in gleicher oder ähnlicher Rolle. Es gab sogar Tränen deshalb.
Ich dachte mir “Mh … es hat sich ja an den Fakten nichts geändert. Nur, dass nun alle die Realität sehen”.
Die scheint wehzutun, wenn die Unterschiede als ungerecht und verletzend wahrgenommen werden. Es tat aber vorher auch weh, als ich Entscheidungen getroffen habe, die andere im Unternehmen wegen nicht vorhandener Transparenz nicht nachvollziehen konnten.
Ist es also besser, die Realität vor Mitarbeiter:innen zu verbergen
oder sie “anders zu beleuchten”, damit sie sich gut fühlen?
In diesem Schritt ging es ja erstmal “nur” um die Gehälter, das große Ganze, die BWA und die Unternehmenszahlen waren noch gar nicht offengelegt.
Nachdem die ersten entsetzen Mitarbeiter:innen wieder im Büro waren, begannen Gespräche darüber, warum die Gehälter alle so unfair verteilt sind.
Ich war beeindruckt! Mein Team setzt sich damit auseinander, was sie für fair und gerecht halten.
Alle haben zum ersten Mal New Work Prinzipien direkt erlebt und umgesetzt.Sie haben überlegt, warum die Unterschiede zustande gekommen sind und ob das fair ist. Ich durfte Rede und Antwort auf zahlreiche Fragen stehen.
Ich habe entgegengehalten, dass ich ja keine andere Chance hatte, als Mitarbeiter:innen einzustellen, wenn ich sie brauchte und sich endlich mal jemand bewirbt. Klar ist, dass ich dann eben die Gehälter akzeptieren muss, die Mitarbeiter:innen verlangten. So kam auch das Thema “Wirtschaftlichkeit” ins Bewusstsein des Teams.
Es gab direkt erste Gehaltsanpassungen. Ausschließlich nach oben. Zwei Mitarbeiter boten auch an, ihr Gehalt zu reduzieren, wenn die anderen das für fair halten. Das forderte jedoch niemand. Ich wies darauf hin, dass wenn alle ihr Gehalt um über 500 EUR erhöhen, das Unternehmen wirtschaftlich schlechter dastehen wird.
Umgehend kam die Frage auf: Heißt das, dass du als Chef dann weniger verdienst? Mh…das auch. Aber ist das fair? Immerhin habe ich das ganze Unternehmen von Grund auf aufgebaut. Warum soll ich nun nicht auch mehr verdienen können?
Das lag nun aber plötzlich nicht mehr in meiner Entscheidung, ohne dass mich und meine Entscheidungen durch jemanden kritisch hinterfragt wurden. Ein Eigentor als Unternehmer und CEO?
Einem Mitarbeiter wurde nun bewusst, warum es letztes Jahr (2017) keine Bonuszahlung gab. Es gab Mitarbeiter:innen, die einfach so viel mehr verdienten, dass am Ende kein Geld mehr für Bonus und Rücklagen übrig bleibt. Oder steckt sich der Chef dann das Geld in die Tasche?
Und wenn jemand so viel mehr Geld bekommt, leistet die Person dann auch wirklich so viel mehr, wie sie mehr verdient? Und wenn das so ist, wer beurteilt diese Leistung denn?
Und ist die Beurteilung objektiv oder spielen hier andere Interessen mit rein, dass Fakten dann wieder so hingebogen werden, dass die Mitarbeiter:innen, die diese tatsächlichen Fakten nicht kennen, einen Nachteil dadurch haben?
Intransparenz also zum Vorteil der Chefs, die die Zahlen kennen
und zum Leid (oder Schutz??) der Mitarbeiter:innen?
Die Leitregel: Fair und wirtschaftlich
Aus all den Diskussionen nahm ich mit, dass sich viele Gespräche um Fairness und Wirtschaftlichkeit drehen. Was aber ist Wirtschaftlichkeit? Und was ist Fairness? Und von und zwischen wem wird das beurteilt? All das waren Fragen, auf die ich noch keine Antwort hatte, die aber schnell kommen musste – denn davon war abhängig, ob die Mitarbeiter:innen diesen Weg weiter mitgehen wollen.
Wir machten es uns also zum Ziel, alle Entscheidungen darauf auszurichten, dass sie fair und wirtschaftlich getroffen werden.
Ich begann, ein Regelwerk aufzustellen, das die Abwägung nach Fairness im Team belässt und die Bewertung von Wirtschaftlichkeit für jeden ersichtlich ist (das Regelwerk habe ich mit allen Details auch weiter unten in diesem Artikel verlinkt). Wir haben also kleine Teams aus 2-5 Personen gebildet (die Squads).
Wir haben ein neues Accountingsystem eingeführt und jedes Team bekommt eine Kostenstelle eingerichtet. Darüber werden sowohl externe Kundenumsätze als auch interne Verrechnungen abgebildet.
Die Regeln, nach denen die interne Verrechnung erfolgt, stellen die Teams selbst auf und zwar auf der Basis, was sie für fair und wirtschaftlich halten.
Nach 3 Monaten war das Accountingsystem eingeführt und jeder im Team hatte Zugriff auf die vollen Zahlen, ohne Kosmetik. Da lag die Transparenz ungeschönt auf dem Tisch, ein weiterer Stein im New Work Praxisbeispiel Mosaik.
Nun wurde auch ersichtlich, was denn das Unternehmen verdient etc. „Wie viel Gewinn ist denn fair?“, kam als Frage auf. In der Vergangenheit schwankte das immer zwischen 5% und 20% auf den Umsatz. Wir haben gemeinsam festgestellt, dass 15% ein fairer Durchschnitt für Unternehmen in unserer Branche ist.
Dass ein Unternehmen Rücklagen bilden muss und dass die 18-Stunden-Tage, die ich anfangs als Unternehmer investiert habe, irgendwann belohnt werden sollen, das war ohne Frage für jede/n verständlich.
Dieses Verständnis hat mich ehrlich gesagt beeindruckt. Damit war der nächste KPI (Performance-Kennzahl) entstanden: 15% EBIT für das Unternehmen ist fair und wirtschaftlich.
Nun lässt sich vieles davon ableiten.
Wer entscheidet über Teammitglieder?
Nun kam die große Frage auf, wer denn über Mitarbeiter:innen entscheidet und wer mich als Chef bezahlt. Alles, was nicht direkt der Wertschöpfung beiträgt – also Marketing, Sales, Managementpositionen wie meine etc. – sahen wir als “Unterstützer” (interne Squads) an. Die Kosten mussten durch unsere Projektteams anteilig getragen werden. Das ist nichts neues, das ist in jedem Unternehmen so.
Aber ist denn allen bewusst, was das bedeutet?
Es ist ja so: Alles, was nicht direkt einen Wert gegenüber unseren Kunden schafft, ist “Overhead”. Mitarbeiter:innen, die in Projekten arbeiten, verdienen das Geld. Diese Teammitglieder müssen so viel verdienen, dass der “Overhead” dadurch bezahlt wird.
Heißt also, die Mitarbeiter:innen verdienen zwangsläufig weniger als sie “produzieren” und finanzieren damit meist ihre Manager, die sie sich selten ausgesucht haben. Das ist nur dann fair, wenn der “Overhead” die Mitarbeiter:innen wirklich dabei unterstützt, ihre Arbeiten einfacher, angenehmer, besser, schneller, effizienter umzusetzen.
Wie messen wir das aber? Jeder interne Squad ist auch einen Kostenstelle. Nun haben wir uns überlegt, welche wirtschaftlichen KPIs wir für diese internen Squads fordern, damit wir deren Leistung als wirtschaftlich und fair gegenüber den anderen Squads rechtfertigen können und der Chef nicht einen Grund erfindet, den niemand nachvollziehen kann, warum sie entlassen oder neue Mitarbeiter:innen einstellen sollen.
Keine einfache Sache.
Diese Gedanken führten aber dazu, dass sich jeder wirklich überlegte,
welchen Mehrwert er/sie für die Projekt-Squads oder für unsere Kunden bringen.
Wir habe das klassische Organigramm umgedreht.
Durch eine klare und somit messbare Definition von wirtschaftlichen KPIs, die wir für fair hielten, konnten wir herausfinden, was im Unternehmen welchen Mehrwert bietet.
Über die Transparenz und Messbarkeit dieser Leistung eines jeden Squads können wir objektive und transparent nachvollziehbare Gespräche über Fakten führen, die wir gerne verändern möchten (und ja, da können auch emotionale Komponenten mit einfließen, indem Mitarbeiter:innen z.B. bewerten, wie gut sie sich von Squad XYZ oder Person ABC verstanden und unterstützt fühlen, ein 360 Grad Feedback als Beispiel).
Wer nichts zum Erfolg beiträgt, muss gehen
Innerhalb eines jeden Squads entstehen dann Diskussionen darüber, warum die Wertschöpfung des Squads so niedrig ist. Im Team wird dann darüber gesprochen, ob es einzelne Mitarbeiter:innen sind, die den Erfolg aufhalten oder andere unterstützende Squads (der “Overhead” ;-)) im Unternehmen, die vielleicht doch nicht so unterstützend sind, ihren Teil dazu beitragen.
“Wer nichts zum Erfolg beiträgt, muss gehen” – das ist eine selbstverständliche Regel, die in den meisten Unternehmen subjektiv durch Manager ausgewertet und durchgesetzt wird. Nachvollziehbar sind die Entscheidungen aber meist nicht.
Ein Team kann Mitarbeiter:innen aus in eigener Entscheidung aus deren Team freistellen. Der aus dem Team freigestellte Mitarbeiter muss sich dann bei anderen Squads im Unternehmen bewerben. Wird der Mitarbeiter nicht von anderen Squads aufgenommen, da sein Gehalt zu hoch ist, sein Mehrwert zu gering ist etc., dann spricht sich niemand für diese Person und deren Verbleib im Unternehmen aus.
Ist es dann nicht fair für alle Beteiligten, wenn die Person auch das Unternehmen verlässt?
In diesem Fall ist für jeden im Team transparent, warum diese Person das Unternehmen verlassen muss.
Dass ein Mitarbeiter aus einem Team freigestellt wurde und kein anderes Team ihn aufnehmen wollte, ist bisher einmal passiert. Der Druck war groß, aber niemand war davon überzeugt, dass uns dieser eine Mitarbeiter unseren Zielen näher bringt und uns wirklich mit vollem Einsatz unterstützt.
Es war offensichtlich, dass diese Person weder ihr Gehalt bei uns rechtfertigen kann, vor allem aber nicht den Einsatz bringt, diesen Umstand auch zu verändern.
Das war eine harte Entscheidung für alle gleichermaßen, es gab natürlich auch eine Kündigungsschutzklage.
Aber es war fair und es war wirtschaftlich und das waren die Regeln, auf die wir uns alle geeinigt haben. New Work in der Praxis erfordert Durchhaltevermögen, die Regeln und Ziele zu verfolgen, für die man einstehen will und die das Unternehmen auch tatsächlich auf lange Sicht vorantreiben.
Keine Frage, all diese neuen Themen und die radikale Transparenz haben dazu geführt, dass die Effizienz stark gesunken ist, zumindest für zwei Monate.
Durch den vollen Fokus der Mitarbeiter:innen auf das, was wirklich wichtig und in ihrem Sinne, im Sinne des Unternehmens und vor allem im Sinne unserer Kunden ist, hat anschließend einen Fokus gebracht, den ich vorher so noch nie erlebt habe.
Mitarbeiter fühlen hohen Druck
Die radikale Transparenz im gesamten Unternehmen führt nicht nur dazu, dass Gehaltsunterschiede sichtbar und hinterfragt werden. Sie führt auch dazu, dass sich Mitarbeiter:innen fragen, wie sie denn wirtschaftlich erfolgreich werden können.
YES! Genau das wollte ich bewegen. Ein New Work Vorbild im eigenen Unternehmen sein.
Ich wollte Mitarbeiter:innen dabei helfen, zu verstehen, wie Wirtschaft funktioniert, auch wenn die Realität oft hart ist. Diese nackten Fakten über Kosten, Profitabilität, Gewinne, Verluste etc. sorgen für Druck. Denn durch die Transparenz ist jeder im Team mitverantwortlich, dass die Zahlen stimmen und jeder ist verantwortlich, das in seinem Bereich zu tun, was uns besser, wirtschaftlicher und erfolgreicher macht.
Das ist nicht immer wirklich einfach, wenn die Organisation nicht bereits einen bestimmten Reifegrad hat, in der die Zuständigkeiten (Accountabilities und Responsibilities) klar geklärt und auch gelebt werden.
Wir hatten diesen Reifegrad anfangs noch nicht, er ist erst mit dem Zugriff auf wirklich erfahren Manager in unserer virtuellen Organisation entstanden.
Das hatte bildlich gesprochen den Effekt, dass jeder wild in der Luft strampelte, um etwas zu tun, aber nur wenige wirklich im Detail die Zusammenhänge verstanden. Was ich unterschätzt habe, ist, wie weit viele Mitarbeiter:innen wirklich davon entfernt sind, die Grundzüge und Zusammenhänge unserer Wirtschaft zu verstehen. Es gab zahlreiche Momente des Erwachens, als Mitarbeiter:innen bestimmte Zusammenhänge erfahren und verstanden haben.
Genau das wollte ich erreichen, da ich davon überzeugt bin, dass es besser ist,
die harte Realität zu verstehen, als sein Schicksal einem Berater, einem Manager,
einem Unternehmen oder einer Bank anzuvertrauen,
die mit mir und meinem Geld hauptsächlich ihre eigenen Interessen verfolgen.
Dennoch hat der gefühlte Druck dazu geführt, dass sich Mitarbeiter:innen 6-12 Monate nach der Einführung der vollen Transparenz deutlich weniger frei und selbstbestimmt gefühlt haben als zuvor. Sie waren die ganze Zeit mit quälenden Fragen beschäftigt, so z.B. wie “Bekomme ich unseren Squad profitabel? Was bedeutet die aktuelle wirtschaftliche Situation des Unternehmens und meines Squads für meinen Job?“ etc…
Das Erstaunliche war: Alle waren es gewohnt, diese Fragen zwar sich selbst zu fragen, aber niemand anderen. Schließlich sagt die Gewohnheit: Man redet ja nicht so offen über solche Themen. Das führte dazu, dass Mitarbeiter:innen gekündigt haben, die diese Transparenz und den gefühlten Druck nicht mehr wollten.
Meine Frage, die ich mir stelle: Ist Transparenz nun gut oder schlecht?
Ich finde sie klasse, ich kann und will aber auch damit umgehen. Die Mitarbeiter:innen, die heute noch da sind, sehen das genauso. Es ist für die richtigen Mitarbeiter:innen richtig. Aber sicher nicht für alle.
Alignment mit OKRs
Meine Vorstellung von Selbstbestimmtheit war, dass Mitarbeiter:innen, wenn sie alle Einblicke in Zahlen, Daten und Fakten haben, Entscheidungen selbst in Eigenverantwortung treffen können und zwar so, dass die Entscheidungen fair und wirtschaftlich sind. Oft machen gerade diese beiden Parameter eine Entscheidung komplex. Dafür haben wir Coaches angeboten, die dabei unterstützen, die richtige Entscheidung zu treffen.
Meine Erfahrung: Es wird viel zu selten nach Unterstützung gefragt und
man muss harte Fehlentscheidungen aushalten können. Das war sehr sehr anstrengend für mich.
Wir kamen dann an den Punkt, dass jeder immer häufiger Entscheidungen selbst getroffen hat. Das war klasse zu sehen. Der Nachteil war: So schnell wie wir transparent wurden, konnten wir das Alignment auf das gemeinsame Unternehmensziel nicht mehr sicherstellen. So haben viele Köpfe viele Dinge entschieden, die aber nicht auf ein gemeinsames Ziel hingearbeitet haben. Jeder strampelt irgendwie mit voller Motivation, aber die Effektivität und die Effizienz fehlen.
So haben wir uns Ende letzten Jahres (Oktober 2019) dazu entschieden, OKRs einzuführen. Ich könnte darüber ein eigenes Kapitel schreiben, aber es gibt genug dazu im Netz. Eine sehr gute Quelle ist z.B. das Tool Weekdone, das wir auch zur Unterstützung eingeführt haben. OKRs haben uns auf jeden Fall dabei geholfen, ein neues Bewusstsein für gemeinsame Ziele und für sowohl faire als auch wirtschaftliche Entscheidungen zu schaffen, die das große Ganze voran bringen.
Bildlich hat die Einführung von OKRs uns wieder in eine gemeinsame Richtung blicken lassen, das zu tun, was unsere Kunden und unsere Mitarbeiter:innen als Ziel sehen und diese Ziele aufeinander abzustimmen. Wirtschaftlicher Erfolg ist das Ergebnis, an dem wir messen, wie gut wir unser Ziel verfolgen.
New Work in der Praxis funktioniert nicht ohne klaren und vor allem messbare Zahlen.
Das viele hilflose Strampeln einzelner im Team haben wir dadurch zu einem kraftvollen Antritt in die gleiche Richtung geführt, mit dem wir kontinuierlich und systematisch näher an unsere Ziele kommen und jedem im Team mit voller Transparenz einen Sinn geben:
Unsere Kunden erfolgreich zu machen, unsere privaten Ziele im Einklang mit dem Unternehmen zu verfolgen und anderen Unternehmen zu zeigen, dass Arbeit auch anders gehen kann – und zwar deutlich besser als zuvor.
Selbstbestimmtheit = Disziplin
Jeder im Team war für Freiheit und Selbstbestimmtheit. Niemand war sich aber zugleich bewusst, was das im Job eigentlich genau bedeutet. Also haben alle “ja” gesagt zur Selbstbestimmtheit und zugleich “ja” zu den Konsequenzen, die aber niemand kannte oder bisher erfahren hatte.
Im Nachhinein kann ich sagen, dass nicht jeder Mensch dazu geeignet ist, in einem Umfeld zu arbeiten, das sie oder ihn in so viel Verantwortung führt. Dann ist aber auch die Freiheit und Selbstbestimmtheit in gleicher Weise so limitiert, wie die Disziplin nicht aufgebracht wird, die volle Verantwortung zu tragen. Das ist aber im privaten Bereich nicht anders als im Beruf.
Wer also selbstbestimmt sein will, MUSS die Disziplin aufbringen,
das zu tun, was wichtig ist, um die Verantwortung zu tragen.
Von unseren 43 Mitarbeiter:innen, die sich damals dafür entschieden haben, von einem Manager gemanaged zu werden und gesagt zu bekommen, was sie tun sollen, haben sich nur 12 dazu bekannt, in solch einem Umfeld von voller Flexibilität, Transparenz und Selbstbestimmtheit arbeiten zu wollen.
Neue Teammitglieder mit unglaublicher Motivation
Nun aber, 29 Mitarbeiter:innen weniger, das Erstaunliche: Inzwischen bekommen wir so viele Bewerbungen wie noch nie. Neue Mitarbeiter suchen wir virtuell meist nur 2-3 Wochen. Auch hier wieder das Phänomen: Alle wollen Selbstbestimmtheit und Transparenz, wollen das New Work Praxisbeispiel live erleben und daran teilhaben.
Wir sehen aber durch unser Assessment, dass nicht jeder Bewerber dafür geeignet ist. Wir sehen aber auch, dass es echt hochmotivierte Mitarbeiter:innen gibt, die genau solch ein offenes NewWork Umfeld suchen und auch die Kehrseite der Medaille gerne in Kauf nehmen: kompromisslose Disziplin. Es sind diejenigen, die Remote-Arbeit schätzen, damit Beruf und Familie in Einklang bringen können, die ihren privaten Interessen nachgehen können und das vereinbart mit dem Job.
Lesetipp: New Work in 5 Schritten einführen
Heute kann jeder mit uns von jedem Ort der Welt arbeiten. Auch wenn wir nur noch 12 lokale Mitarbeiter:innen haben – neben einigen Partnern – haben wir über 150 Freelancer, die über den ganze Globus verteilt mit uns arbeiten, viele seit mehr als 1,5 Jahren, oft auch nur Teilzeit.
Klar ist die Dynamik deutlich höher als mit festen Mitarbeiter:innen. Aber ist es nicht genau das, was immer schnellere Veränderung braucht? Ein dynamisches Anpassen von Skills und Kapazitäten je nach Bedarf.
Wir haben uns dazu entschlossen, Dynamik und Flexibilität als Chance zu sehen,
statt Angst davor zu haben und vor ihr weg zu laufen.
Nach 1.5 Jahren habe ich mein Fazit festgehalten: “Was passiert mit Bright Solutions?”. New Work in der Praxis – es ist Realität geworden.
Das Framework
Das Framework, nach dem Bright Solutions nun arbeitet und gesteuert wird, um radikale Transparenz, Fairness und Wirtschaftlichkeit zu systematisieren, habe ich unter dem New Work Framework Flash Company veröffentlicht. Ich freue mich, über einen Austausch mit allen, die daran Interesse haben, am besten über mein LinkedIn Profil.
Würde ich das jemals wieder machen? JA!
Ich würde es immer wieder machen. Es ist genau das Unternehmen, in dem ich arbeiten will und ich bin davon überzeugt, dass Transparenz gewinnt. Ich arbeite mit einer Energie wie nie zuvor an diesem New Work Beispiel und Vorbild, um auch andere Teams und Unternehmen von Remote Work und digitaler Transformation zu überzeugen.
Ich bin auch durch meine Erfahrung überzeugt, dass alle Personalengpässe, die wir in der digitalen Arbeit heute haben, nur ein lokales Problem sind, bedingt durch die Art, wie die meisten Unternehmen arbeiten – mit statischen Strukturen und starren Hierarchien, genau wie vor 100 Jahren.
Die Technologie für mehr Flexibilität, für Transparenz in Remote Teams und für Zugriff auf globales Know-how ist längst da. Es wird Zeit, sie zu nutzen, im Sinne unserer Unternehmen, unserer Mitarbeiter:innen und unserer Kunden gleichermaßen.
Wie machen Sie sich Remote Work und New Work Beispiele zum Vorteil? 😉
Manuel Pistner | CEO & Founder Bright Solutions, CEO & Founder Flash Hub
Umfassende Anleitung für Strategie, Umsetzung & Vermarktung von Web-, Mobile-& Cloud-Anwendungen.
Sie erhalten eine detaillierte Anleitung mit Methoden, Templates & Strategien für Konzeption, Umsetzung & Vermarktung von digitalen Produkten. Über 190 erfolgreiche Projekte zeigen: Es funktioniert.
