Lug- und Mutgeschichten: Agile Realität mit Andreas Wittler

    Andreas Wittler

    In der heutigen Episode haben wir Andreas Wittler zu Gast. Andreas ist ein Agile Coach und Scrum Master. In seiner Rolle strebt er danach, Teams und Einzelpersonen zu befähigen, mehr zu erreichen, als sie für möglich gehalten hätten.

    Andreas, Daniel und Manuel sprachen über agile Prinzipien, wie agiles Denken und Handeln helfen kann, durch unsichere Zeiten zu navigieren, und was man aus den letzten Wochen mit der COVID-19-Situation lernen kann.

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    Die Podcast-Teilnehmer haben sich über das Thema Agilität unterhalten. Wie können uns agile Prinzipien, Denkweisen gerade in schwierigen und komplexen Situationen helfen, den Fokus zu behalten und ins Handeln zu kommen? Manuel hat von seinem persönlichen Weg hin zu einer agilen Organisation berichtet, den Schwierigkeiten und Herausforderungen, so auch den Erfolgsmomenten und Verbesserungen, die sich daraus entwickelt haben.

    Andreas und Manuel haben einen besonderen Fokus darauf gelegt, Erfahrungen und Eindrücke der letzen Wochen mit unseren Zuhörern zu teilen, die Mut machen, zum Nachdenken anregen und zum Handeln anspornen sollen.

    Die aktuellen Ungewissheiten und drastischen Veränderungen beschäftigen und betreffen uns aktuell alle, wenn auch auf ganz unterschiedliche Weise. Vieles ist im Umbruch, aber auch viel Neues entsteht.

    Fragen und Punkte, die in dieser Episode besprochen wurden:

    • Was zeichnet agiles Handeln aus?
    • Wie können Unternehmen agile Prinzipien in aktive Anwendung bringen?
    • Heißt agiles Arbeiten, dass wir “keinen Plan” haben?
    • Warum sind Klarheit und Transparenz so wichtig?
    • Wie bekommen wir den Fokus weg von Schuld und Angst hin zu Mut und Handlung?

    Hören Sie sich die folgende Folge an:

    AUSZÜGE, IN DIE SIE SPRINGEN MÖCHTEN

    Einen Plan haben wir schon. Was Agilität nicht ist. [03:57]

    Warum Offenheit und Transparents entscheidende Erfolgsfaktoren sind. [09:30]

    Praxis, lernen und Retrospektiven im agilen Umfeld [11:04]

    Schuld und Angst vs. Mut und Lösungen [17:52]

    Was braucht es für eine vernünftige Fehlerkultur [21:36]

    Neues ausprobieren, Fehler machen, Wege finden [23:31]

    Agilität kann ich nicht im Kopf lernen, das muss ich machen. Ich muss agil sein. [28:37]

    Agilität und der Fokus darauf Probleme zu lösen [31:47]

    Micromanagement und hierarchische Strukturen [34:31]

    Müssen jetzt alle und alles agil werden? [36:17]

    Teamarbeit, Coaching und das Spiel [36:57]

    Testen, experimentieren und Serious Play im unternehmerischen Umfeld [38:21]

    Die positiven Entwicklungen am Leben erhalten und der gesellschaftliche Kontext [41:22]

    Links und Hinweise:

    Hier geht es zum LinkedIn Profil von Andreas Wittler

    Verfolge den aktuellen Stand des Hackaton Wir vs. Virus

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    Dani Guaper

    So hallo und herzlich willkommen hier bei unserer neuen Episode bei Virtual Frontier. Ich freue mich heute ganz besonders, dass wir den Andreas Wittler zu Gast haben. Manuel Pistner und Andreas Wittler haben sich vor ein paar Wochen auf einer Online-Konferenz kennengelernt und sind im Gespräch geblieben. Und wir haben die Chance genutzt und wollen mit Andreas und Manuel einen Podcast aufnehmen und produzieren zum Thema Agilität. Gerade jetzt, in der Zeit und in der Phase mit dem Coronavirus und wie wir vor allen Dingen das meiste aus dieser Situation lernen und herausholen können und positives für uns mitnehmen. Bevor ich jetzt aber schon ins Gespräch einsteige. Hallo Andreas, herzlich Willkommen. Stell Dich doch einfach mal kurz vor, wo du herkommst, was du machst, damit wir einen kleinen Eindruck haben. Und dann lass uns einfach ins Gespräch einsteigen.

    Andreas Wittler

    Ja, vielen Dank. Ich bin Andreas, arbeite als Agile Coach bei Media Markt und sitze im Augenblick in Ingolstadt. Bisschen auch Virus bedingt. Eigentlich habe ich ein Team in der Nähe von Mailand. Aber wie das Ganze nun mal so ist, ist im Augenblick nicht so viel mit Arbeiten. Ja, was tue ich ansonsten? Als Agile Coach bin ich für das Team zuständig, bin aber auch dabei, Agilität im Konzern einzuführen. Ich arbeite dort in der IT. Das ist eine kleine Ecke eines großen Unternehmens, und wir haben immer wieder damit zu tun, dass wir Dinge verändern wollen, die, sagen wir mal, klassisch hierarchisch anders gelöst worden wären. Und das ist eine spannende Aufgabe.

    Dani Guaper

    Möchtest du uns vielleicht doch einmal ganz kurz für Menschen, die vielleicht noch gar nicht damit in Kontakt gekommen sind oder noch keine richtige Vorstellung haben, was dem Agilität in Unternehmen bedeutet, wenn Unternehmen Agility leben oder eben nicht.

    Andreas Wittler

    Sehr gerne, beim Agieren arbeiten, sag ich als erstes Mal Das ist so ein bisschen Arbeiten ohne Chef. Warum? Es geht im Kern darum, dass ein kleines Team eine Aufgabe gemeinsam löst, ohne dass irgendjemand von außen direkt sagt, wie das zu gehen hat und in der IT ist das ganz häufig Softwareentwicklung manchmal auch Hardware. Es gibt aber viele Bereiche, wo einfach von vornherein nicht direkt klar ist, wie es denn gehen soll. Da hat niemand ein Handbuch geschrieben, da gibts keine Erfahrung. Das sind einfach neue Dinge. Ganz häufig Technik, getrieben ganz häufig von irgendeiner Anwendungsmöglichkeit eines Gegenstandes. Aber auch so Dinge wie Blockchain oder Virtual Reality Augmented Reality, was da alles erfunden wird. Was kann ich damit machen mit diesen Datenmengen, die erzeugt werden? Kunden, die anders angesprochen werden wollen? Es ist sehr unsicher am Anfang, wenn man da loslegt, geht das überhaupt? Kann man das hinkriegen? Und wenn ja, wie? Und das muss man rauskriegen zusammen. Das ist so ein Kennzeichen der Agilität. Man tastet sich an einer Idee entlang und guckt mal Wie kriegt man das hin? Wie kann das umgesetzt werden?

    Dani Guaper

    Jetzt ist ja Agilität auch schon in den letzten Jahren in aller Munde mehr und mehr. Was ist denn nicht Agilität? Weil viele Unternehmen preisen sich ja damit sagen Okay, wir sind jetzt Agilitäts-Heros. Aber im Endeffekt, wenn man sich dann auf dem täglichen Parkett anschaut, ist es dann doch wieder was anderes, was dort gelebt wird?

    Andreas Wittler

    Wunderschöne Frage, diskutieren wir auch jeden Tag drüber. Das Schöne ist Dieser Begriff ist in aller Munde. Das Schwierige ist Jeder verbindet etwas anderes damit. In der Tat. Agilität wird zum Beispiel auch dafür benutzt, ohne Plan arbeiten. Das ist es nun mal nicht. Einen Plan haben wir schon. Aber wir sind bereit, ihn jederzeit zu ändern und entsprechend unserer neuen Erkenntnisse anders zu verhalten. Was Agilität auch nicht ist, ist, eine bestimmte Form einzuhalten. Häufig wird Agilität mit Scrum gleichgesetzt, und wenn ich dann Planning mache, Sprint durchlaufe, meine Dailys abhake und zum Schluss meine beiden Events Review und Retro mache, dann sei das Agilität. Ne, dass ist Zombie Scrum bestenfalls etwas was blutleer ist, wo ich die Kraft des Teams, die Ideen, den Mut der Leute, etwas Neues auszuprobieren, überhaupt nicht wirklich nutze. Das ist etwas, was man nicht sofort lernen kann. Das ist schon eine ziemlich Umstellung für ein Team, in die Selbstorganisation zu kommen, zu sagen, wir sind gemeinsam verantwortlich. Wir überlegen, wir ringen miteinander wie der beste Weg, der nächste Schritt aussehen kann.

    Dani Guaper

    Ja, das ist spannend. Manuel was das Thema ringen angeht, da kannst du, glaube ich, auch ein Lied davon singen. Du bist ja den Weg auch schon, oder du hast Weg, angefangen zu gehen. Vor mehr als zwei, drei Jahren mit dem Unternehmen, mit Bright Solutions und Flash Hub. Erzähl doch mal von deiner Seite von den Erfahrungen hast du gemacht, wie sich das Ringen entwickelt hat?

    Manuel Pistner

    Na ja, ich hab mir halt, ein Unternehmen aufgebaut. Damals, aus dem Studium heraus. Sollte ein klassischer Dienstleister werden für digitale Projekte, also quasi ein Softwareentwicklung Unternehmen. Und ich hab das so aufgebaut, wie ich bei allen anderen auch gesehen hab. Also, ich habe das Unternehmen gegründet, deshalb war ich der Chef. Dann habe ich mir ein paar Mitarbeiter eingestellt, damit die quasi für mich mehr oder weniger die Arbeit machen können, damit ich halt irgendwo auch mein Geld verdiene. Und so ist das Unternehmen gewachsen auf 43 Mitarbeiter, und ich habe dann ganz schnell gemerkt, dass es eigentlich gar nicht so toll ist, ein Unternehmen mit der Struktur aufzubauen, weil alles an mir hängt. Ich bin der einzige der irgendwie die Weisheit hat, und muss deshalb auch immer allen sagen, was sie denn tun sollen. Es ist ja nicht mal so, dass die Mitarbeiter gar nicht wissen, was sie tun sollen. Aber wenn sie es nicht so gemacht haben, wie ich es für richtig hielt, habe ich gesagt, dass ist falsch mache das bitte anders. Also waren sie komplett abhängig von mir und haben mich bei jeder Unsicherheit immer gefragt. Das hat dazu geführt, dass ich weiß gar nicht, wie viele Messages jeden Tag hatte auf Slack, auf Emails, und im Büro bin ich reingekommen, wollte eigentlich zu meinem Arbeitsplatz laufen, da wurde ich fünf mal abgefangen mit ach Manuel. Ich hab hier das und das kannst Du mir sagen, ob ich das so oder so machen soll. Das hat mich Wahnsinnig gemacht. Aber wenn ich heute zurückschaue, dann war es eigentlich klar, weil die Menschen von mir abhängig waren. Das hat dann dazu geführt, dass ich einige Probleme hatte bis hin zu einem großen Projekt Crash. Den könnt ihr wenn ihr mal googelt nach Manuel Pistner TEDx, könnt ihr den dort finden. Und daraus hab ich mir gedacht, ich mache das alles komplett anders aufbauen. Und ich hatte aber keinen Blue Print, und ich hatte auch keinen, der mir wirklich praktisch sagen konnte, wie ich in meinem Unternehmen das Organigramm umdrehe. Die, die die wirkliche Arbeit machen bei uns, die Softwareentwickler, die Tester, die Projektmanager, Designer, Cloud Ingenieurs etc. . Wie ich denen die ganze Macht und Entscheidungskompetenz an die Hand gebe und ich als auch meine zweite damalige Führungsebene, quasi wenn man es hierarchisch sieht unterhalb dieser produzierenden Mitarbeiter sind. Nicht um ihnen zu sagen, was sie tun sollen, sondern um sie zu unterstützen. Jetzt bin ich ja, das ist mein Konflikt gewesen, der Geschäftsführer gewesen, der trotzdem für den ganzen Laden rechtlich und wirtschaftlich verantwortlich ist. Wenn ich jetzt einfach sage Leute, ihr könnt jetzt machen, was ihr wollt, so ungefähr, dann fühlt sich das extrem nach Kontrollverlust an. Da ich aber kein Blue Print hatte, habe ich gedacht, ich mache das einfach mal so. Ich dreh das einfach mal um und sag den Leuten einfach Ihr könnt jetzt quasi machen, was ihr für richtig haltet. Ihr könnt mich jederzeit um Support fragen. Ihr könnt jederzeit da war ja damals schon mit Virtuelle Teams über die ganze Welt verteilt gearbeitet haben, könnt euch jederzeit Freelancer dazunehmen, die euch zu bestimmten Themen beraten. Und hier gibt es zwei Rahmenbedingung. Wenn ihr eine Entscheidung trefft, dann muss sie A fair sein, im Vergleich zu allen anderen im Team, und B wirtschaftlich sein. Und wirtschaftlich könnt Ihr in unserem Accounting Team sehen, weil wir mit dieser neuen Struktur einhergehend gesagt haben, wir machen alles transparent, sonst haben die Leute nicht die Fakten und Daten, um überhaupt Entscheidungen treffen zu können. Das ging am Anfang böse in die Hose. Das ging böse in die Hose, weil die Mitarbeiter einfach weder die Erfahrung noch die Kompetenz hatten. Die haben natürlich gesagt Boah, cool, so viel Freiheit. Und jetzt kann ich alles entscheiden, wie ich will. Und klar, wirtschaftlich und fair, total easy. Aber wir haben am Anfang vier Monate Verlust gemacht. Wir haben noch nie Verlust gemacht im Unternehmen. Das hat mir schon stark zu denken gegeben. Ich weiß heute, was ich falsch gemacht habe. Aber Andreas mich würde mal extrem interessieren, was ich an diesem Ansatz, würde ich es nochmal tun, besser machen kann? Was ist deine Meinung?

    Andreas Wittler

    Zum Ersten, Ich finde es super, wie ihr es gemacht habt, wie du es gemacht hast. Das war eine sehr mutige Entscheidung, und ich kenne wenig Unternehmer, die so einen Schritt so drastisch gehen. Das zweite ist die Offenheit, die Transparenz, die du eingeführt hast, war ein Schlüssel, und das kann am Ende nur ein Erfolg werden, weil du dadurch das ganze Team alle Kräfte im Unternehmen aktivierst. Dass das vielleicht am Anfang ein bisschen geordneter hätte laufen können? Okay, geschenkt, weil das wichtige war, Du hast das Agile aufgezogen in der Form, dass du nach einer kurzen Phase ein paar Wochen, vier Monate ist ja nicht so arg lang auch schon wieder deine Schlüsse gezogen hast und den nächsten Schritt gegangen bist. So ging es nicht. Aber das ist genau das, was wir beim agilen machen. Ich kann ja nicht sagen Manuel jetzt guckt dir mal hier die Blaupause an, und in deinem Unternehmen machst du das bitte genauso. Das wäre genau der Fehler gewesen. Aber Ihr hab das zusammen raus gekriegt, und du hast die Entscheidungen getroffen. Aber letzten Endes dann auch wieder, um danach den Mitarbeitern die Freiheit zu geben, die sie dann brauchen in dem richtigen Rahmen, der zu der Aufgabe passt. Und so habt ihr euch ja letzten Endes in der Entwicklung des Unternehmens oder der Unternehmen sind ja eigentlich zwei, Schritt für Schritt nach vorne getastet und immer wieder Verbesserungen eingeführt und gesagt Okay, das geht besser, das geht besser, das machen wir anders. Lass uns mal darüber nachdenken, dieses Experiment, jenes Experiment, immer wieder gekuckt, Wo stehen wir? Ist es wirklich besser geworden? Ist die Idee, die wir hatten, umgesetzt worden? Passt das so, super!

    Manuel Pistner

    Da ist mir noch eine Sache eingefallen, du hast vorhin gesagt agil heißt, nicht planlos. Das sage ich auch immer. Und ich halte es für extrem wichtig. Ich würde sogar sagen Agil heißt, wir brauchen extreme Klarheit und auch klare Banden, die uns führen. Und diese Banden die sind natürlich beweglich, aber eben beweglich durch neue Erkenntnisse aus der Erfahrung. Wir haben dann irgendwann gesagt, weil ich das von vielen gehört habe, auch andere Agile Coaches. Als wir angefangen haben, viele Regeln einzuführen und Guidelines und Policies und sowas. Dann haben die gesagt, ja aber das ist doch nicht agil. Du ziehst es damit ja alles viel zu eng zu und nimmst den Mitarbeitern die Freiheit. Da habe ich gedacht Okay, dann hab ich jetzt wieder alles falsch gemacht. Aber ich lasse es erst mal so, weil komplett ohne Regeln. Wie am Anfang hat das nicht funktioniert. Was wir jetzt heute machen, ist, dass wir versuchen, nicht nur in Retrospektiven oder wie auch immer dieses Zurückschauen und daraus Lernen stattfindet, dass wir in Retrospektiven feststellen. Was hat denn wirklich gut funktioniert? Und die nächste Frage ist dann. Was können wir daraus lernen? Und die meisten stoppen dann. Und dann gibt es Gespräche, und dann hat jeder irgendwas im Kopf. Aber meistens passiert dann dann nicht allzu viel. Was wir gesagt haben, ist okay. Wir passen die Frage an Was können wir daraus lernen, und wie können wir das in unserem System manifestieren? Ganz einfache Sache. Zum Beispiel, wenn wir eine Website Relaunch haben. Und der ist live gegangen, ohne dass es dabei https: und SSL Zertifikat gab. Dann ist das ja ziemlich doof, gerade auch wegen der DSGVO. Da kann man jetzt entweder sagen Ja, aber lieber Mitarbeiter, du hast die Website live geschaltet. Von Dir hätte ich eigentlich erwartet, dass du an so was denkst wie https. Weil das ist doch Standard, das macht man doch so. Das ist aber für keinen greifbar. Das ist auch nix, was der Mitarbeiter adhoc sofort verändern kann. Weil wenn ich dem nämlich bei 50 Fehlern sage denk bitte nächstes Mal daran. Sorry, wer kann den an 50 Sachen gleichzeitig denken, also dass das Skaliert nicht das verwirrt nur das sorgt dafür, dass die Mitarbeiter irgendwann eine riesen Wolke im Kopf haben.

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    Aber die richtigen Sachen, die sie zu dem richtigen Kontext brauchen, nicht griffbereit haben. Deshalb haben wir einfach gesagt, Gut, wir bauen uns so was wie Templates oder Policies. Und da kommen Checklisten rein. Dann gibt’s einfach eine Go live Checkliste. Und wenn wir sehen, wir haben SSL vergessenen dann nehmen wir ein Checklisten Item dazu und sagen. Beim Go live guckt das Du ein SSL Zertifikat hast. Und dann kann jeder in diesem System danach arbeiten. Und ja, das ist eine Regel mehr. Aber selbst wenn ein neuer Mitarbeiter dazukommt, dann ist das Wissen persistent, und die Person kann einfach kucken, ok Go Live SSL, Alles klar. Die muss den gleichen Fehler nicht nochmal machen, obwohl sie ihn in der Vergangenheit noch gar nicht gemacht hat. Es heißt, das System lernt mit und nicht nur die Leute. Das ist der Ansatz, den wir jetzt gewählt haben. Was hältst du davon? Agil, nicht agil?

    Andreas Wittler

    Perfekt. Also Lernen ist äußerst agil. Das ist genau der Schlüssel. Wir wollen liefern, und wir wollen uns verbessern. Wir wollen lernen, mit neuen Dingen umzugehen. Neue Prozesse gehören genauso dazu. Die entscheidende Frage, und wer übernimmt das jetzt als Aufgabe? Die ist natürlich auch ein Schlüssel gewesen. Nur drüber nachdenken hast du für dich völlig richtig beschrieben, hilft ja nicht weiter in der Praxis. Es muss also einen geben der sagt, hier Ich mach das, oder Es kann ja auch zwei oder mehrere sein. Wir sind das. Und dann natürlich das ganze Festhalten, so dass jemand, der dann neu ins Team kommt, auch eine Chance hat, da ranzukommen. Im Scrum würden wir dann mit unserer dann unsere Definition of ready arbeiten und sagen Okay, bevor ich diese Information nicht habe, kann ich nicht starten. Und wenn dies und jenes getan ist, dann bin ich fertig. Das sind die Tools, die wir dort benutzen.

    Manuel Pistner

    Genau das machen ja genauso. Wir haben verschiedene verschiedene Templates und sagen dann Okay, jetzt an diesem Template, ist die Definition of Ready, wenn das und das das da ist Checkliste, und die Definition of Done ist das und das. Die werden manchmal relativ groß. Und die Mitarbeiter sagen da vielleicht auch mal so viele Checklisten Muss das jetzt alles machen? Aber wenn man weiß, wie die Checklisten zustande kommen, dass es damals alles Fehler waren, die genervt haben, die Geld gekostet haben, dann versteht man auch den Sinn.

    Manuel Pistner

    Das entwickelt sich. Und dann ist es eigentlich nur noch die Aufgabe, immer wieder durchzugehen und raus zu flöhen, was dann vielleicht irgendwann nicht mehr gebraucht wird, damit man nicht ewig in die Zukunft trägt.

    Dani Guaper

    Und diesen Lernprozess, also als Mitarbeiter bei Bright Solutions und Flash Hub habe ich ja auch aktiv mitgemacht, die letzten Jahre und was Manuel auch gerade gesagt hat. Dieses Ringen am Anfang war natürlich vor allen Dingen, was diese Banden angeht, und dieses explizit machen, von den ganzen Prozessen und von den ganzen Vorgängen, wo wir vorher vielleicht noch nicht so definiert hatten. Und das hat sich natürlich in den letzten anderthalb Jahren alles viel mehr kristallisiert und herausgearbeitet, nur weil wir auch diese Fehler und die Dinge, aus denen wir gelernt haben, dann jetzt auch festgehalten haben. Und jeder, der heute drauf schaut, hat auch die Möglichkeit, davon wieder zu lernen.

    Andreas Wittler

    Und ich glaube, dass das vielleicht der Bogen zu der aktuellen Situation, dass so eine Erfahrung gerade viele Menschen machen, die bislang in anderen Kontexten gearbeitet haben. Viele von uns sind ja nun von Kurzarbeit betroffen und haben viel Zeit. Für mich war sehr prägend vor ein paar Wochen dieser Bundes Hackaton Wir gegen Virus. Ich bin da nur durch Zufall zu gekommen, weil jemand aus meinem Netzwerk gesagt hat, an einem Freitag ging das los, an einem Samstagnachmittag Du komm Doch dazu. Wir brauchen da noch. Und dann hab ich mich einer Gruppe angeschlossen, die vorhatte, Fertigungskapazitäten von Automobilherstellern zu nutzen, um Teile für Beatmungsgeräte herzustellen oder ganze Beatmungsgeräte. Und das Ding ist so groß geworden und hat so viel Spaß gemacht. Und Leute haben zusammengearbeitet, die nie und nimmer gedacht hätten, dass sie zusammenarbeiten werden. Das war einfach beeindrucken und für mich wunderbar zu sehen. Diese Erfahrung hat Menschen wirklich geöffnet. Ich glaube, drei Wochen ist das her. Gibt’s immer noch eine Projektgruppe, die da weiterarbeitet. Nonprofit orientiert, die versucht, Menschen zusammenzubringen, Lösungen zu schaffen, damit diese Beatmungsgeräte in die Krankenhäuser kommen, wo sie hingehören Toll finde ich super. Lernen, ausprobieren, machen, selbstorganisiert und immer wieder eine Runde drehen.

    Manuel Pistner

    Was ich immer wieder…. Ich finde es auch beeindruckend, weil man damit halt wirklich sieht, was denn alles entstehen kann. Und vor allem Da war keiner dabei, der da am Anfang gesagt hat, passt auf wir machen jetzt genau das. Und dann kam auch genau und das raus. Sondern es haben alle gesagt. Wir haben einen Sinn, ein bestimmtes, eine Richtung. Und jetzt machen wir mal und lernen daraus. Was ich jetzt immer bei uns in Projekten merke dass diese Art von Vorgehen vielen Menschen, wenn man sie außerhalb ihrer Organisation trifft, sehr zusagt, weil es für Freiheit, Selbstbestimmtheit und auch einen Sinn in der Arbeit, weil es dazu beiträgt. Sobald sie aber in ihrer Organisationsstruktur sind, die hierarchisch aufgebaut ist und darauf ausgelegt ist, eher Schuldige zu suchen, statt Lösungen für Probleme zu finden, dann sehen sie wieder ganz anders eingestellt gegenüber solchen Dingen. Wir erleben es oft auf Kundenseite, wo wir dann gefragt, ja Okeey. Alleine wenn ein Bug entsteht wer ist daran schuld? Das ist in jedem Projekt wahnsinnig oft die Frage.

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    Ich frag dann immer, Ist es jetzt relevant, weil Ihr das nicht bezahlen wollt? Okay, dann führen die Diskussion. Oder was ist eigentlich das Thema warum ihr herausfinden wollt, wer schuld ist. Und es ist nie, bisher kam noch nie die Antwort. Ja, wir wollen wissen, wie das passiert ist, damit wir das besser machen können, sondern es ist eher die Frage Okay, wo ist der Schuldige? Und dann ist es meistens auch schon gut, wenn der Schuldige gefunden ist. Ich mache es dann immer so. Ich sage dann Okay, lass uns jetzt mal wirklich ins Detail gehen, um dann mal zu schauen, was denn im Detail das Problem war und wie wir das verbessern können. Kennen wir die Details nicht, können wir es auch nicht verbessern. Dann haben wir einfach Meinungsaustausch und vielleicht eine Verhandlung über irgendwelche Positionen, statt dass wir wirklich mal gucken. Was können wir denn da wirklich anders machen? Und dafür braucht man die Details. Und dann höre ich oft Ja, wir müssen da jetzt ja gar nicht so tief einsteigen, weil es geht ja jetzt auch gar nicht darum, jedes einzelne Detail aufzuzeigen. Ist dir das Muster auch schon mal irgendwie bekannt oder schon mal gesehen?

    Andreas Wittler

    Ich kann dazu sagen, es gibt zwei Industrien, die schon vor einer ganzen Weile, einige Jahrzehnte umgestiegen sind und genau diese lösungsorientierte Brille sich aufsetzen. Es ist zum einen im Gesundheitswesen, im Krankenhaus Bereich. So alles rund um den OP, wo auch Fehler passieren. Aber letzten Endes wird dann eben nicht das Individuum, der einzelne Arzt, die Schwester oder sonst jemand zum Schuldigen gemacht, sondern es wird gefragt, Warum hat das System erlaubt, dass dieser Fehler auftreten konnte? Und das andere ist in der Luftfahrt. Auch da wird immer in Menschenleben gedacht und gesagt Okay, wie können wir verhindern, dass irgendein Schalter verwechselt wird oder irgendein Prozessschritt ausgelassen wird und so weiter? Ich glaube, aus diesen beiden Industrien lernen wir alle gerade ganz, ganz wunderbar. Und natürlich hat die Agilität auch immer den Blick, etwas zu verbessern. Und je agiler wir werden insgesamt als Gesellschaft, umso besser ist es, in diesen schwierigen, unsicheren Situation dieses Denken einzuschalten. Ich sage nicht, dass Agilität für alles geeignet ist, aber für vieles, was mit Unsicherheit, mit Unklarheit, mit Innovationen zu tun hat, da brauchen.

    Manuel Pistner

    Das wusste ich gar nicht das dies auch im Gesundheitswesen so ist.

    Dani Guaper

    Hat es vielleicht doch etwas mit der Fehlerkultur, vielleicht gerade, sagen wir mal, im deutschsprachigen Raum zu tun, so die klassische Angstkultur, die Angst vorm Scheiter, das was Manu schon vorher in einem anderen Kontext zusammengebracht hat. Okay, wir suchen jetzt einen Schuldigen. Jetzt haben wir ihn. Das ist ja auch immer diese Angst, die da, die da im Unternehmen besteht, dass man eben keine Fehler macht. Und ich denke, gerade wenn man sie jetzt anschaut. Im Luftfahrt Bereich wollen wir auf jeden Fall vermeiden, dass Fehler passieren, das ist meistens mit Menschenleben zu tun. Genauso im Gesundheitsbereich im OP wollen wir natürlich auch so wenig Fehler wie möglich haben. Aber wenn Fehler passieren, müssen wir aus denen lernen.

    Andreas Wittler

    Es liegt immer am System, und die Fehlerkultur ist natürlich. Da können wir jetzt noch zwei Podcasts machen. Mein Vater war Ingenieur, und wenn er nicht bis zur 5. Nachkommastelle irgendwas genau berechnet hat, dann war das nicht gut. Das war so etwas, was es bei ihm in seiner Generation ganz vorne stand. Fehler muss vermieden werden. Six Sigma ist dann sozusagen die letzte Spitze, die da noch obendrauf kommt. Aus der Fehlerkultur in dem Sinne, auszusteigen und in den Lernkultur zu kommen, das ist, glaube ich im Augenblick, ein schwieriger Schritt, der aber durch diese Virus Situation gefördert wird. Wir müssen anders lernen, was in der Schule ein Thema ist. Wir lernen anders an den Universitäten. Online-Kurse explodieren ohne Ende. Wir haben vielleicht auch schon ansatzweise einer Entwicklungskultur. Wie kann ich Menschen mitnehmen, Spaß am Lernen, am Experimentieren wiederzufinden? Das ist etwas, was ich so wahrnehme und natürlich weg von Du bist Schuld. Und deswegen gehört ja zur Schuld dann die Sühne zu. Ja, da ist ein Fehler passiert. Aber wir gucken mal Wie können wir das System verändern, dass es nicht nochmal vorkommt? Das ist, glaube ich, etwas, was wir, was wir gerade so wunderbar beobachten können.

    Manuel Pistner

    Und wie weit würdest du sagen wir akzeptieren Fehler? Weil wenn es wirklich um Menschenleben geht? Wie geht man damit um? Also wenn ich mir überlege Okay so. Damals, wie ich das gemacht habe. Da ging es jetzt nicht um Menschenleben, sondern um Mitarbeiter, die teilweise auch gesagt haben Das ist mir alles zu neu, ich kündige. Okay, das ist deren freie Wahl. Es ist auch völlig in Ordnung. Aber wenn die Fehler eben nicht nur die Mitarbeiter in ihrer Zufriedenheit und vielleicht Software in ihrer Bug Freiheit betreffen, sondern wenn es um Menschenleben geht. Inwieweit würdest du denn dann sagen Kann man wirklich die Toleranz für Fehler öffnen und sagen Okay, wir akzeptieren halt Fehler, und da ist jetzt halt jeder mal gestorben. Gut, jetzt schon mal, was wir daraus lernen können, und dann machen wir den nächsten Fehler.

    Andreas Wittler

    Ja, Fail fast fail often. Nein, der Fehler hat ja einen Kontext. Wenn ich etwas hätte vermeiden können in dem Sinne, dass da schon Erfahrungen waren, von denen ich hätte lernen können dann kann man natürlich sagen Okay, das hättest du anders machen können, ohne jetzt vielleicht sofort die persönliche Schuld festzustellen. Wenn ich aber etwas Neues ausprobiere, wo ist dann der Fehler? Ich gehe da gerne in die Wissenschaft. Da sagt man Okay, wir experimentieren. Wir haben eine Hypothese, und wir testen, und dann kommen wir irgendwann zum Ergebnis. Aber 99 Mal geht es schief. Und einmal hab ich dann plötzlich doch den Weg gefunden. Ob ich einen mathematischen Beweis suche, irgendeinen physikalischen Zusammenhang teste oder irgendeine Chemie oder Biologie unterwegs bin. Das ist im Grunde immer das gleiche Vorgehen.

    Jetzt einmal im Monat Updates rund um agile Projekte erhalten

    Ich versuche etwas. Wenn der Fehler darin liegt, dass ich Zeit und Geld verschwendet habe, dann ist die Kunst ja nur rechtzeitig einzugreifen beziehungsweise vom Design dieses Experiments her zu sagen, dass es mal nicht so groß werden, dass irgendetwas passiert, was mir hinterher arg leid tut. Das ist, glaube ich, eine unterschiedliche Qualität von Fehlern. Ich bin ein großer Freund davon, Dinge auszuprobieren. Wir können und wir werden nicht mehr so weitermachen können, wie wir das bislang getan haben. In meinen Trainings, wenn ich, wenn ich Leuten so die Grundlagen der Agilität beibringe, dann stelle ich gerne mal die Frage: Wie hat sich denn dieses und jenes technische Dinge wie Fernseher oder Smartphone, wie hat sich das denn in der Gesellschaft verbreitet? Und wenn wir dann feststellen Das geht alles viel, viel schneller, als das früher war. Ja, wo soll das enden? Was mache ich denn heute mit so etwas wie Blockchain? Keine Ahnung. Ich habe schon welche gesehen die haben Ersatzteile für Melkmaschinen mit Teilen versehen, die dann mit der Blockchain versehen einen Herstellernachweis darstellten.

    Andreas Wittler

    Da hat sich jemand auf den Weg gemacht und was Fälschungssicheres versucht hinzukriegen. Finde ich toll. Es gibt so viele Anwendungsfälle, für die wir keine Blaupause haben und wo wir einfach sagen müssen Okay, wir probieren das aus. Der Fehler ist ja dann Fehler, wenn ich sage die neuen Daten, die da entstanden sind, die helfen mir nicht. Der Preis, den ich dafür zahlen müssen, der war zu hoch.

    Manuel Pistner

    Was können wir tun, also vielleicht du und ich oder jeder für sich oder allgemein alle, die dieses Mindset mit uns teilen, den Unternehmen, die alle sagen Ja, wir wollen das, die es aber vielleicht nicht wirklich, wollen das aber nicht einmal wissen, sondern sagen Okay, agil, will ich, weil. Und dann gibt’s ja verschiedene Gründe, warum sie das wollen. Aber was wäre ein pragmatischer Ansatz, wirklich damit zu starten?

    Andreas Wittler

    Es gibt sehr viele Möglichkeiten. Ich glaube bei vielen Menschen erst einmal die Angst da und die Angst, schlecht dazustehen, wenn man etwas vorschlägt oder etwas auch tut. Das nehme ich positiv wahr. Viele Online Konferenzen Lean Coffee Scrum Stammtische, und wie sie alle heißen, die stattfinden, öffnen Menschen dafür, was Neues zu tun. Ich versuche da immer wieder, die Energie, die da ist, für Veränderungen positiv zu unterstützen und zu sagen, ja ich bin dabei, ich probiert das mit euch zusammen aus. Es ist ja manchmal einfach so ein Signal, was jemand braucht, wenn er das ganz alleine tut, mag er es nicht so richtig. Aber wenn dann zwei oder drei sich finden, dann geht es schon besser. Das ist etwas, was ich auch ins Unternehmen tragen kann, auch als Coach. Ich arbeite in letzter Zeit auch viel mit Stakeholdern, die halt in so einem großen Unternehmen, bei uns gibt’s viele Bereiche Abteilungen und Hierarchien, Tochtergesellschaften, weiß der Kuckuck was alles. Und die Menschen sind da nicht agil per se. Die müssen das so ein bisschen mitkriegen. Warum machen wir das? Und wie geht das eigentlich? Die sind eigentlich auch immer dankbar, wenn wir das dann mal mit ihnen zusammen machen. Das Zweite, was ich, was ich auch sehr gerne getan habe, als ich als Berater vorher als Menschen mitzunehmen, zu Unternehmen zu fahren, die da schon ein paar Schritte weiter sind, sodass man das nicht nur auf einer Folie in der Theorie sieht oder hört, sondern sich ganz praktisch vor eigenen Augen angucken kann mit den Menschen, die dort arbeiten, sprechen kann. Corporate Journeys könnte man das nennen. Ausflüge einfach irgendwohin und dann Gespräche vor Ort. Es gibt so viele Möglichkeiten, wo man wo man ansetzen kann. Das ist nicht wirklich beschränkt. Es ist meistens die fehlende Erfahrung oder das fehlende Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.

    Manuel Pistner

    Aber der Schlüssel ist würdest Du sagen, wirklich schnellstmöglich rein in die Praxis und Erfahrung sammeln, oder würdest Du sagen Wir brauchen da irgendwie jetzt monatelang Schulung, Vorbereitung, Bootcamps?

    Andreas Wittler

    Ich habe einen ganz, ganz tollen Workshop konzipiert, im letzten Jahr zusammen mit Kollegen. Und wir haben uns zwei Zauberer geschnappt, die deutschen Meister im Zaubern, und haben mit denen so einen zwei Tages Workshop „Wie kriegt man Agilität in Köpfe gebaut?“ Aber wir haben das nicht mit Theorie gemacht, sondern die haben innerhalb von zwei Tagen eine eigene Zaubershow aufführen müssen. Also learning by doing. Agilität kann ich nicht im Kopf lernen, das muss ich machen. Ich muss agil sein. Und wir haben die tollsten Erlebnisse gehabt. Und am Start, war es in der ersten Runde dann auch wirklich so. Ja, das musst du nochmal erklären. Ne, jetzt mach ma. Ne, ich hab dann nochmal eine Frage. Bevor dann die ersten Schritte kamen, war schon die erste Iteration der erste Sprint rum. Und dann war die Frage, wie gehts jetzt weiter? Das war natürlich die Aufgabe vom Team, ob Sie jetzt so weitermachen wollen, dass Sie weiter theoretisieren oder irgendwann mal praktisch arbeiten und lernen, wie dieser Zaubertrick nun wirklich geht. Es hat so viel Spaß gemacht, und am Ende waren die so begeistert, so aufgepumpt von ihren Fähigkeiten. Das haben sie nicht geglaubt. Wir haben das auch live gecastet ins Internet. Das war natürlich eine Menge Druck. Am Ende des ersten Tages, kann ich aber ehrlicherweise sagen, war der Frust da. Aber am zweiten Tag waren die so was von groß und hatten meinen Spaß. War wirklich wirklich toll. Tun, tun, tun, tun, tun. Agilität hat nichts damit zu tun, dass ich lange im Keller allein sitze und erst einmal Pflichen und Lastenheft schreibe. Machen, ausprobieren.

    Manuel Pistner

    Das ist nicht meine Sache, was ich mir gerade noch gedacht habe. Und ich glaube, wir haben, als wir uns das erste Mal unterhalten haben, auch darüber gesprochen. Die meisten Unternehmen sind ja in unserem wirtschaftlichen System davon abhängig, dass sie Geld haben, entweder durch Investoren oder dass sie Gewinne machen, um damit zu überleben. Oftmals ist es auch so, wenn man über Shareholder-Value spricht und Unternehmen, egal ob sie Inhaber geführt sind oder an der Börse sind, das das Unternehmen für den Shareholder, also für die Inhaber, Gewinne für die Investitionen, die sie damals getätigt haben, abwerfen soll. Das ist ja irgendwie die Basis von dem Konstrukt Unternehmen. So, jetzt kommt an der die Investoren. Die kommen dann irgendwann hin und sagen Okay, jetzt stell ich einen Geschäftsführer ein. Lieber Geschäftsführer, du baut das Unternehmen jetzt so, dass wir unsere Kohle wieder raus kriegen, und wir halten es für sinnvoll, dass das Unternehmen in die Richtung Nordwest fährt. So, dann sagt der Geschäftsführer, Alles klar. Dann stelle ich mir jetzt ein paar Manager ein, und schon haben wir ja das Thema. Der Geschäftsführer stellt sich, ich sage es mal provokativ Ressourcen ein, die in seinem Interesse, also mehr Geld zu verdienen, eben für die Shareholder, in seinem Interesse bestimmte Abteilungen aufbauen. Und die einzelnen Manager suchen sich dann Mitarbeiter, also wieder Ressourcen, die im Interesse des Managers der Abteilung Dinge tun, keine Ahnung, Programmieren, Projektmanagment was auch immer dann Teil der Wertschöpfung ist, damit der Manager sein Geld verdient, damit der Geschäftsführer sein Geld verdient, damit die Shareholder ihr Geld verdienen. Das ist aber alles nicht im Interesse des Mitarbeiters, der die Arbeit macht. Das ist quasi diese klassische Hierarchie. Wenn wir jetzt sagen, wir bauen die Organisation so um, dass sie komplett agil wird, und von oben kann nach unten keiner mehr per Befehl sagen Ihr geht jetzt rechts, er geht jetzt links, ihr macht jetzt so oder macht jetzt so, um sein oder ihr Interesse zu vertreten und wahrzunehmen. Wie funktioniert das?

    Andreas Wittler

    Ich würde gerne noch einen zweiten Fall aufmachen, den, den du beschreibst, ein bestehendes Unternehmen umbauen. Gebe ich zu, ist der häufigste. Aber wie würden es denn Jungs machen, oder Leute, die einfach von vom Scratch starten, die kein Geld, keine Räume, keine Ressourcen haben? Die denken vom Kunden aus, die sagen. Was ist das Problem, was wir hier lösen können, mit dem wir irgendwann Geld verdienen, egal, was wir dafür tun müssen. Und dann kommen Innovation und dann kommt Begeisterung, und dann kommt eins zum anderen. Von der Form auszudenken finde ich schwierig. Natürlich gibt es Lösungen für bestehende Unternehmen. Ich kann drei skizzieren. Ich fange oben an beim Manager. Ich fange an, sein Sein, seine Lust wieder zu wecken, für Kunden da zu sein. Und das Geld ist dann ein Ergebnis dessen, wenn ich das gut mache, was ich da getan habe. Ich fange wie in der mittleren Ebene an und sage Okay, es macht euch ja auch nicht so viel Spaß, immer alles besser wissen zu müssen als das, was die Leute da unten tun in der Hierarchie. Lasst uns mal darüber reden, wie ihr euch entlasten könnt. Oder ich fange eben ganz unten an und erzeuge den Sog in der Mannschaft, die dann plötzlich Spaß haben an der Arbeit und wieder ihre eigenen kleinen Projekte nebenher machen können, neben der Arbeit, die sie natürlich auch tun müssen. Also die Wege für bestehende Unternehmen sind da relativ individuell. Ich kenne jetzt keine Blaupause, die ich über alle Unternehmen stülpen könnte. Aber der andere Gedanke, der ist mir so wichtig, lass darüber reden, ein Problem zu lösen. Und dann ist auch jemand bereit, dafür Geld zu bezahlen. Und wie das Problem gelöst wird, ist dem Kunden erst einmal egal wie du deine Dienstleistung erbringst, wie du dein Produkt herstellt, solange es gewissen Qualitätsanforderungen genügt und du du das Problem löst ist der Kunde begeistert.

    Manuel Pistner

    Ja, da bin ich auch noch bei dir und ich glaube, das wird ja auch immer, das ist ja auch schon immer mehr in den Köpfen der Unternehmen. Okay, wir müssen Kunden fokussiert denken. Worauf ich noch hinauswollen, ist ob dieses klassische Modell wie Unternehmen strukturiert sind und vor allem dann darin auch, wie zum Beispiel Arbeitsverträge gestaltet sind. Die Arbeitsverträge sagen ja heute. Lieber Mitarbeiter, ich kaufe vierzig Prozent deiner Zeit. Du hast die und die Rechte. Und dann kommen mir solche Dinge wie Weisungsbefugnis, die ja auch komplett im Gesetz verankert sind. Und du musst deine Stunden haben, und du kriegst aber auch dein Arbeitszeitausgleich und Urlaub. Und das ist alles geregelt. Die sagen Ja, ich kauf deine Zeit, und ich darf und muss dir sagen, was du zu tun hast. So sind ja Arbeitsverträge komplett gestaltet.

    Andreas Wittler

    Also, ich hätte eine andere Sicht drauf. Ja, ich kauft eine Zeit. OK. Aber ich gebe dir eine Aufgabe, kann da ja drin stehen, und deine Aufgabe ist, dies und jenes Ergebnis zu erreichen und wie du das machst, das meiste zusammen mit deinen Kollegen die Details regelt ihr. Wenn ich den klassischen Stakeholder sehe, dann möchte der sich ja gar nicht mit allen Details befassen. Das kann er auch nicht. Da hat er ja diese Spezialisten, die die Aufgabe erledigen. Die Frage ist also, wie weit gehe ich darunter ins Detail? Wie viel Mikromanagement mache ich noch? Ich sage, Baut mir ein Schiff. Dann habe ich vielleicht eine Idee, wie groß, wie lang und welchen Zweck das genau erfüllen soll. Aber ich will das nicht alles designen und in jedem Detail mitreden.

    Manuel Pistner

    Das ist wahr, aber in dem Arbeitsvertrag steht ja meistens drinnen, dass eben die Mitarbeiter ihre Arbeitszeit dem Unternehmen schulden und dass es Weisungsbefugnis gibt. Aber es kann auch eine Verantwortung im Sinne von Weisungsbefugnis einem Mitarbeiter übertragen werden.

    Andreas Wittler

    Ich kann den Rahmen enger oder nicht so eng gestalten. Und das ist genau die Möglichkeit, die das Gesetz für alle zulässt.

    Manuel Pistner

    Was machen wir denn mit den ganzen Managern und Mitarbeitern, die das noch nicht können oder wollen? Wir haben ja auf der einen Seite den Druck, der jetzt gerade riesig ist durch Corona, auf einmal müssen es alle machen und es geht auch irgendwie. Ich glaube, das ist ein Segen, weil jetzt ist halt die Kurve sehr steil und tut sehr weh. Aber dafür sind die Leute schnell auf dem Berg. Es wird auch wieder welche geben, die zurückgehen und sagen. Oh, das war mir jetzt aber alles zu heikel. Ich habe keine Kontrolle mehr. Ich gehe lieber wieder auf die klassische Methode zurück. Hast du irgendeine Idee, was denn mit denen passiert in Zukunft, werden die so bleiben und trotzdem erfolgreich sein? Oder müssen alle agil werden?

    Andreas Wittler

    Nein, das müssen auf keinen Fall alle, und ich würde es auch nicht raten. Es muss trotzdem Leute geben, die in anderen Kontexten andere Aufgaben erfüllen. Was ich persönlich sehr gerne mache, wenn ich mit einer Gruppe frisch starte und da kann auch gerne C-Level dazwischen sein. Ich spiel mit den. Und wenn ich das nicht Spiel nennen darf, weil das vielleicht noch zu Ingenieurs getrieben ist, dann nenne ich das zumindest agile Demonstration. Und dann kriegen wir raus mit kleinen Aufgaben wie denn Zusammenarbeit, wirkliche Teamarbeit funktionieren kann, was daran gut ist, was daran Spaß macht und wie man das tragen kann ins Unternehmen ist an die Kunst der nächsten Wochen und Monate. Ich glaube, da gibts ganz viele Erfahrungen, die wir irgendwo in unseren Kinderzimmern mal gemacht haben als wir mit unseren Kumpels auf dem Schulhof waren, und das kann man auch wieder herauskitzeln. Wenn ich die Analogie zum Sport ziehe, wenn ich ein Mannschaftssport betreibe, kann ich nicht vorher den fertigen Spielplan haben. Es sei denn, ich bin so überlegen, dass mein Gegner keine Möglichkeit hat, da irgendwas gegen zu tun. Aber der Trainer hat ja nur eine Idee, und die Mannschaft setzt es um, und das entwickelt sich im Spiel. Und da passieren Dinge, die keiner vorhergesehen hat. Und wie reagieren wir? Wie halten wir zusammen? Wie versuchen wir, mit der Situation umzugehen, die da gerade entstanden ist? Das ist etwas, was man im Sport wunderbar beobachten kann. Und diesen Spaß kann man auch wieder in die Arbeitswelt zurück kriegen. Letzten Endes geht es um Status, um Angst, irgendetwas zu verlieren für viele Menschen. Wenn ich, wenn ich den Kontakt zum Kunden zum Beispiel herstellen kann, wenn ich also diejenigen, die die Arbeit mache, wieder in Verbindung mit dem Kunden bringen kann, dann erlebe ich ganz häufig, dass die Menschen wieder Spaß an ihrer Arbeit haben.

    Manuel Pistner

    Absolut. Was auch noch ein gutes Bild ist. Wenn ich an spielen denke. Spielen, ist immer was Leichtes, das mach ich weil es Spaß macht. Da kann jetzt nichts kaputt gehen. Ich experimentiere da, und ich mache es oft auch zum Zweck und nicht immer, um ein Ergebnis zu erreichen. Wenn ich jetzt aber in ein Unternehmen reingeht, und da kann ich bei zahlreichen unserer Kunden zum Beispiel auch schauen, wenn ich den sagt, pass auf, jetzt haben wir hier ein neues Projekt. Wir spielen da jetzt mal ein bisschen rum. Wir testen einfach mal, was am besten funktioniert. Ich kenne echt wenige, die sagen würden. Okay, das passt. Ich würde eher sagen, die meisten sagen, Herr Pistner ich glaube, ihnen fehlt so ein bisschen der Ernst in der Sache. Brauchen wir mehr Ernst in der Sache oder brauchen wir vielleicht sogar mehr Leichtigkeit?

    Andreas Wittler

    Also zum Thema Ernst. Ich habe sehr positiv wahrgenommen, obwohl es wirklich schwierig ist in vielen Ländern, dass die Menschen ernsthaft an Lösungen gearbeitet haben, dass sie sich selbst Aufgaben gestellt haben und mit Lösungen aufwarten können innerhalb von kürzester Zeit, die Leben retten. Ich habe als Beispiel, das hat mich wirklich beeindruckt, die Kollegen bei Seat vor Augen, die innerhalb kürzester Zeit mit einem OpenSource Muster übers MIT und eine irische Initiative nach Kontinentaleuropa gewandert ist, innerhalb von ich glaub 13 Versuchen die ein fertiges Beatmungsgerät, was als Motor einen Scheibenwischer Motor von irgendeinem Seat hatte. Die haben innerhalb von drei Tagen ihre komplette Fertigungsstraße umgerüstet und ein funktionsfähiges gutes Beatmungsgerät auf der Schiene gehabt. Das sind Sachen, die mich wirklich beeindrucken. Genauso die Formel 1 Hersteller in Italien, Ferrari und auch Lamborghini Magnetic Marelli, wie sie alle heißen. Die haben sich hingesetzt und gesagt, wir haben Fertigungskapazitäten für Rapid Prototyping. Also lasst uns hinstellen, was wir hinstellen können und gucken, wie können wir da Lösungen hinkriegen?

    Andreas Wittler

    Ich habe noch einen kanadischen jungen Pfadfinder im Kopf. Er hat einen 3D-Drucker, den er zu Hause hatte, ein Teil gebaut, entworfen und dann als Open Source zur Verfügung gestellt, mit dem diese Mundschutz, die hinter den Ohren hängen, von den Ohrenn die sind relativ empfindlich auf der Rückseite, wegkommen und ist dann so eine Klammer am Hinterkopf. Und das finden die Ärzte und Krankenschwestern toll, die das einsetzen. Unglaublich viele ernsthafte Initiativen, die aber irgendwie auch etwas Spielerisches hatten, und würde ich nicht wirklich trennen. Ich glaube, dass man mit dem Fokus, dem Willen, etwas Gutes zu tun, auch sehr viel bewegen kann.

    Dani Guaper

    Wie können wir denn diesen positiven oder diese positiven Entwicklungen, die wir ja jetzt auch sehen, und diese ernsthaften Bemühungen in der Zukunft weiter am Leben erhalten? Es passiert ja unheimlich viel Positives, auch wenn die Situation unheimlich Ernst ist momentan. Und wie halten wir das am Leben, damit Leute, die jetzt vielleicht auch Angst haben oder Bedenken haben oder unsicher sind, was in der Zukunft passiert? Damit diesen agilen Ansatz am Leben halten?

    Andreas Wittler

    Naja, das muss nicht zwingend immer nur agil sein. Ich glaube, dass das Schöne an der Situation ist, dass wir Gemeinschaft wieder anders erleben Daniel. Menschen, die sich in der Nachbarschaftshilfe einsetzen, die für andere einkaufen gehen, oder welche auch immer geartete Dienstleistungen übernehmen, anderen helfen. Die sollten das eigentlich bei sich selbst feststellen und sagen Ich möchte auch in Zukunft so handeln. Ich möchte gar nicht nur auf den Markt vertrauen und irgendein Gesetz zitieren oder eine Regel, damit irgendjemand für mich tätig werden muss. Das kann jeder bei sich selbst weiter tragen diese Flamme. Das finde ich sehr, sehr wichtig das wir alle bei uns selber anfangen.

    Dani Guaper

    Hast Du da vielleicht noch für Menschen, die jetzt zuhören und vom nächsten Wochen vielleicht das eine oder andere aus dem Podcast mitbekommen nochmal so einen praktischen Ansatzpunkt, wo man tatsächlich anfangen kann tätig zu werden, aktiv zu werden, den Mut zu haben in Bewegung zu kommen.

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    Andreas Wittler

    Ich glaube, dass das viele schon machen. Das Klassische in Deutschland wäre der Verein, die Nachbarschaftshilfe, die Gruppe von Menschen, die einen Zweck verfolgen, der einen selber anspricht. Ich glaube, wenn du etwas hast, etwas wo du sagst, hier fühle ich mich zuhause das ist ein Sinn, den ich gut akzeptieren kann da möchte ich mich engagieren. Dann geht es nur darum, das weiter zu tun. Mehr braucht es da eigentlich nicht. Und wenn du nach Hilfe suchst, gibt es so viele Möglichkeiten, ob jetzt übers Netz oder eben über Personen, die du kennst, sich dann auch wieder weiter zu hangeln. Ich war heute Morgen in einem Lean Café, wo eine Dame sagte, Ja, ich bin arbeitslos, ich suche jetzt einen Job. Und dann haben wir alle mal zwölf oder 15 wie wir zusammen waren kurz gebrain-stormt und gesagt, Okay, das und das, und das fällt uns jetzt spontan dazu ein und ansonsten bleiben wir in Kontakt. Ja, genau das. Einfach diesen Kontakt suchen, zu anderen auch den Mut finden, über das eigene Thema zu sprechen, die Lösung, die gebraucht wird.

    Dani Guaper

    Sehr schön. Ja ihr beiden, ich denke, das war ein sehr aufschlussreiches Gespräch mit vielen Bestandteilen zum agilen Arbeiten, aber auch wie in uns, wie wir uns in Krisensituationen besser aufstellen können, resilienter werden können, und vor allem das Positive nach vorne tragen, was auch in der aktuellen Zeit momentan sehr viel Positives passieren. Und ich bedanke mich nochmal bei euch beiden für diesen tollen Podcast. Andreas und Manuel und sag bis zum nächsten Mal hier bei Virtual Frontier.

    Andreas Wittler

    Hat eine Menge Spaß gemacht.

    Manuel Pistner

    Ebenso, Danke! Ciao.

    Dani Guaper

    Macht’s gut!

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